Скалон о менеджменте

Победить прокрастинацию можно, хоть и непросто

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 14:16:22 +0000

Я уже несколько раз писал о том, что в юности я был профессиональным прокрастинатором. Я был настолько плох, что вылетел из двух ВУЗов из-за прокрастинации.

Если что, «прокрастинация» — это болезненное откладывание на потом.

Я осознал проблему в 2006-м, и мне потребовалось 12 лет, чтобы справиться с ней. Я занимался тайм-менеджментом, психологией продуктивности и просто психологией, изучал проектное управление...

В результате этих усилий я не перестал испытывать прокрастинацию, но она перестала быть проблемой, которая портит мне жизнь. Я научился справляться с ней и «сделывать» дела.

На своем последнем месте работы я руководил программой проектов с бюджетом более 300 млн рублей и был самым методичным менеджером, который еще и наводил дисциплину в компании.

Главным оказалось отъ*баться от себя. Не загонять себя в продуктивность, позволить себе время от времени быть не продуктивным. Это снимает груз стресса, реакцией на который во многом и является прокрастинация.

Мне потребовалось много довольно глубокой психологической работы, чтобы к этому прийти.

Тем не менее, я извлек и более конкретный и практичный способ из своей многолетней работы над собственной продуктивностью.

В посте для платных подписчиков на Бусти я описал пошаговый алгоритм борьбы с прокрастинацией, который я выработал за это время.

Каждый прием почерпнут из каких-то научных исследований или экспериментов и опробован на практике — моей и моих заказчиков.

Главный принцип настройки систем управления — простота

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:57:25 +0000

У меня есть простая аналогия для настройки процессов с точки зрения исполнителя.

Представьте себе продавца, который занимается холодным обзвоном. У него в CRMке специально для холодных обзвонов должен быть простейший интерфейс, состоящий из:

Надо позвонить (стопка, из которой он берет верхнюю карточку)
Звоню (карточка, скрипт)
Прозвонил (возможно — «успех»/«неудача»)

А теперь представьте, что продавцу каждый раз приходится искать следующий контакт для прозвона: фильтровать массу карточек в разных статусах, удерживать концентрацию, чтобы не отвлечься на более приятные задачи...

Как вы думаете, какова будет продуктивность по сравнению с первым сценарием?

Во всех интерфейсах систем, которые предназначены для работы с задачами, стремитесь к однозначности:

У каждого члена команды есть одна ссылка, на которую он нажимает, чтобы увидеть свои задачи.
На доске нет мертвых задач, настроены быстрые фильтры.
Все формулировки задач предельно однозначны, и подсказывают, что нужно сделать.

А у вас в таск-трекере порядок?

Возможность вписаться в комьюнити и прокачать свою менеджерскую скилуху

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:56:12 +0000

Друзья, всем привет.

Я решил завести Бусти: платную подписку на дополнительные полезняшки от меня, которых нет в Телеге. Долго думал, чего бы такого ценного отгрузить платным подписчикам, сейчас расскажу, что надумал.

Расположил в порядке возрастания тиров (tier) — от начальных (наименьшая стоимость подписки) к продвинутым — максимальная стоимость подписки.

Первый тир

Возможно, кто-то возможно уже давно думает: «Блин, годный контент Вася постит. Надо его поддержать». Теперь у вас есть такая возможность. Дополнительно вы получите возможность задавать вопросы, на которые я буду отвечать в формате видео раз в месяц.

Второй тир

У меня есть контент, чертовски полезный для менеджеров, но чересчур задротский, чтобы публиковать его в канале. Скринкасты того, как я настраиваю системы на ноу-код инструментах, записи моих стримов на менеджерские темы (возможно — с гостями), записи мастермайндов на тему менеджмента, которые я буду проводить с членами сообщества, о котором вы можете прочитать в следующем тире. Планов громадье, стэй тюнд, как говорится.

Третий тир

Я решил создавать сообщество, которое будет реально полезно менеджерам. Учиться у лучших. Нетворкаться. Спрашивать совета в сложных ситуациях. Постить вакансии и объявления о поиске работы.

Для этого я создам (сюрприз, сюрприз!) закрытый телеграм-чат, доступ в которому будет бонусом третьего тира.

Чтобы это не превратилось в еще один дохлый чатик в вашей папке «Редко заглядываю», я буду:

Регулярно проводить с его участниками мастермайнды, сессии вопросов и ответов, дискуссионные клубы и т. д. (обсудим в чате, с чего лучше начать).
Открывать ранний доступ к своим продуктам: вебинары, образовательные курсы, коуч-группы и пр. Для меня это будет ценная обратная связь, для вас — доступ к контенту, который иначе доступен только после покупки курса. Сейчас разрабатываю курс по настройке системы управления.

Сейчас отличное время, чтобы вписаться в это сообщество: пока участников будет мало, я смогу уделять всем максимум внимания. Почти индивидуальная работа получается.

Четвертый тир

C донатерами четвертого уровня я готов раз в месяц созваниваться тет-а-тет для обсуждения вопросов, связанных с организацией исполнения, наведением порядка и дисциплины… в общем, по темам, в которых я экспертен. Часовая встреча, на которой вы задаете вопросы, я отвечаю или в режиме коучинга помогаю вам прийти к ответам.

Пятый тир

Я буду индивидуально сопровождать донатера в формате коучинга. Это значит, что:

Мы с вами еженедельно встречаемся
Я даю вам домашние задания
Двигаемся к вашим целям, которые мы обговариваем. Например: научиться делегировать, выстроить систему личной продуктивности, повысить качество ваших совещаний…

В отличие от предыдущего тира, к этим встречам я готовлюсь: изучаю ваши материалы, записи совещаний и т. д. Также у вас есть возможность задавать мне вопросы между встречами.

Ссылка еще разок.

Можно обижаться, можно использовать — как работать с хинсайтом (и что это такое)

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:53:47 +0000

Когда я презентую заказчику рекомендации по улучшению процессов, я часто слышу в ответ:

«А, ну это само собой разумеется» или «Да, да, ровно это я и собирался сделать». А порой даже: «Да-да, мы так и работаем»

При этом очевидно, результатов это «мы так и работаем» не приносит.

Например:

Рассказываю про «цикл регулярных совещаний» или совещание как драйвер процесса. Заказчик говорит: «Да-да, понятно. У нас настроен регулярный менеджмент». При этом без вмешательства собственника ничего не едет, задачи теряются, все держится на нескольких ключевых сотрудниках.

Внедряю новую методологию управления проектами, заказчик говорит: «Ну да, мы ведь так и работали». При этом проекты буксуют, в ИТ-системе черт ногу сломит, кто за что отвечает — непонятно.

Предлагаю провести сессию ретроспективы. Слышу: «Ой, я регулярно со своими менеджерами провожу сессии ретроспективы». Задаю пару уточняющих вопросов, выясняется, что под «ретроспективой» имеется в виду разбор полетов, который боятся и ненавидят все, но в который руководитель ввергает команду после особо неприятного факапа.

Сначала меня это задевало: воспринималось, как будто обесценивают мой труд. Я-то знаю, чего стоит эта простота. Но потом я понял, что это совершенно естественная ситуация, с которой просто надо уметь работать.

Это не со зла — обычное смещение восприятия

Причин несколько:

По форме — есть, по существу — издевательство (перефразируя классика). Очевидно, что иметь документ с названием «календарный план» ≠ иметь план по проекту. Проводить ежедневное обсуждение задач с командой ≠ внедрить СКРАМ. Но чтобы понять, чем отличается каша из набросанных в случайном порядке задач от рабочего календарного плана, нужен опыт. Надо посмотреть какое-то количество календарных планов, а еще лучше — составить несколько собственноручно и провести сотню планерок по ним. У меня такой опыт есть, у заказчика — нет. Это нормально: потому меня и позвали.

Путаем «хотим делать» и «делаем». Иногда «время от времени собираемся, чтобы хаотично пообщаться по теме проекта» становится «регулярно проводим планерки». Это добросовестное заблуждение: термины зыбкие, и разница на первый взгляд тонкая, легко ее упустить, если не знать, что собой представляет сфокусированная планерка, и что «регулярно» это значит по графику, по четкой повестке и т. д.

Хинсайт. То есть, ощущение «а, ну это же само собой разумеется», когда все стало известно. Действительно: почти все вещи в проектном управлении укладываются в здравый смысл. Это не квантовая физика. Проблема в том, что до того, как «все само собой уразумелось», в момент принятия решения, перед заказчиком еще несколько очевидных, но неправильных вариантов, каждый из которых «сам собой разумеется». И пока сам эту дорожку не прошел, хрен догадаешься, какой из вариантов рабочий. А вот когда правильный уже известен, создается ощущение, что он очевиден.

Полезно не обижаться и опираться на факты

Как же с этим работать?

Во-первых, если вы внедряете новые процессы в компании — полезно «сходить в гэмбу» (это всегда полезно), и посмотреть, что конкретно собой представляют планы проектов, что именно написано в регламентах и на что похожи регулярные планерки. Соберите факты, и потом уже на основе фактов объясняйте, что и почему не работает.

Во-вторых, этот эффект можно использовать. Я обычно в такой ситуации говорю: «Да, совершенно верно. У вас все это было. Мы взяли все ваши практики, просто чуть-чуть причесали и структурировали». И это радикально снижает организационное сопротивление: людям гораздо комфортнее принять свои собственные наработки, которые немного «довели до ума», чем абсолютно новую систему.

А я уж успею получить должную меру признания, когда новые процессы поедут, и станет понятно, насколько они отличаются.

Кстати, кто из прочитавших сказал себе: «Да это же само собой разумеется»?

Универсальный алгоритм движения вперед — запилите простую табличку и пользуйтесь

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:46:43 +0000

Есть замечательный инструмент в проектном управлении, который в свое время перевернул мое представление о руководстве проектами. Он, с одной стороны, довольно тривиален, с другой — я не так часто вижу его применение.

Руководитель проекта упорно двигается к результату

Быть руководителем проекта (РП) — значит быть 100% нацеленным на результат. Помню, меня в свое время впечатлила фраза моего старшего товарища: «Я вцеплюсь в результат, как бульдог, и не отпущу хватку, пока не достигну его». С тех пор воспитываю в себе этот подход.

Но на практике постоянно возникают какие-то препятствия, о которые неопытные РП спотыкаются и буксуют. Особенно мешает, когда препятствует какая-то мутная, неясная фигня.

Всю мутную и неясную фигню надо прояснять и упорядочивать, только тогда вы сможете что-то с ней поделать.

Лучше всего все опрозрачнивать при помощи моих любимых табличек.

Реестр открытых вопросов — паркуем всю неясную фигню

Открытый вопрос — a.k.a. «issue», «проблема» — это какая-то (сюрприз!) проблема, которая непременно повлияет на проект, если ее не решить.

Задротско-методологическое примечание: строго говоря, открытый вопрос и проблема — разные сущности, но на практике этим различием можно пренебречь, работа с ними ведется очень похоже.

Важно, что это не задача:

Открытый вопрос может порождать множество задач, нацеленных на его решение.
У него свой жизненный цикл, набор описывающих параметров, поэтому лучше вести его в отдельном реестре.

Приведу пример: ваш тимлид положил заявление на стол. Это проблема. Если с ней что-то не сделать, работа команды будет парализована.

Как руководитель вы можете:

Пообщаться с тимлидом, попробовать его удержать
Пообщаться с руководителем, выбить бюджет, чтобы повысить тимлиду зарплату
Разместить новую вакансию
Написать знакомым руководителям, нет ли у них подходящих кандидатов

Все это — задачи, и они падают в бэклог команды.

Сам открытый вопрос «Иванов увольняется с такого-то числа» висит в реестре открытых вопросов, вы удерживаете на нем фокус, т. к. на каждой планерке рассматриваете открытые вопросы

Универсальный алгоритм движения вперед

Для меня работа с открытыми вопросами стала воплощением универсального алгоритма движения вперед.

Формулируем цель
Планируем действия по ее достижению
Выявляем проблемы, мешающие двигаться вперед
Планируем действия по ее устранению. При необходимости — возвращаемся на п.3
Повторяем, пока не получили результат

На практике я реализую этот алгоритм, задавая вопросы:

Что делаем, какие следующие шаги? (записываем задачи в план)
Что мешает? (записываем открытые вопросы)
Что делаем с п.2? (записываем задачи в план)

Это практически система-ниппель: мы либо двигаемся вперед, либо нам что-то мешает, тогда мы решаем, что делать, чтобы это устранить, и снова двигаемся вперед.

Других вариантов нет, только вперед.

Фокус на некорректной метрике приведет к пустой трате ресурсов. Надо правильно понимать создаваемую ценность

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:44:20 +0000

Как могли заметить внимательные читатели моего блога, я меломан, а хорошую музыку хочется слушать на хорошем звуке.

Долгое время я покупал одни наушники круче других, но быстро заметил, что прирост качества на рубль резко уменьшается: наушники за 80 долларов были примерно в два раза круче наушников за 40, но наушники за 350 долларов были круче наушников за 80 процентов на 25.

Где-то на этой отметке я остановился, потому что понял: чтобы выйти на качественно новый уровень, мне придется потратить деньги, которые я не готов отдать за наушники. Тем более, что мои Westone X30 — аудиофильские наушники со сменным проводом, — звучали хорошо.

Какую метрику максимизировать?

Качественный прорыв в области пользовательского опыта, — т. е. того, насколько я удовлетворен взаимодействием с продуктом — пришел неожиданно.

Во-первых, я сменил оригинальный провод на блутус провод. До того, как я это сделал, я не отдавал себе отчета в том, как хорошо без вьющихся по телу и запутывающихся проводов.

Во-вторых, я сделал кастомные амбюшуры: сдал слепок ушей, по которому мне отлили специальную резиновую вкладку. Это сделало ношение наушников в разы более комфортным, улучшило звукоизоляцию процентов на 40 и добавило процентов 30 баса.

Вместо максимизации метрики «качество звука» через улучшение технических спецификаций я радикально повысил свой уровень счастья от применения продукта, потратив дополнительно примерно 30% от его стоимости.

Вспоминается вечный спор между хэйтерами и фанатами эппл на тему того, насколько важна скорость процессора, количество мегапикселей и пр. технические метрики.

Нет, важна субъективная польза и кайф, который получает пользователь от продукта. Его не сведешь к тактовой частоте процессора.

Новый прорыв пользовательского опыта

Недавно блутус провод скончался, отслужив должное, и я решил, что это повод купить себе эппл эйр подс.

Это открыло для меня еще один уровень прироста пользовательского опыта:

Автоматически присоединяются к моим эппл устройствам. Блутус провод, при всех своих достоинствах, был довольно тупым, и мне постоянно приходилось вручную его переключать, подключать и т. д.
Звукоизоляция, возможность отключить звукоизоляцию, управление функционалом с наушников.
Микрофон лучше, чем на блутус проводе.
Пространственное звучание. Это очень мелкий нюанс, но удивительно, как влияет на пользовательский опыт.
Да и звук в эир подсах ощутимо жирнее и объемнее.

Из минусов — менее комфортно сидят в ушах и батарейка не так долго держит. Правда, на фоне остальных улучшений это мелочи.

И потратил я на это меньше денег, чем на свой комплект из наушников, блутус провода и амбюшур.

Я часто привожу этот пример в качестве иллюстрации того, что надо выбирать правильную метрику для максимизации и правильно формулировать проблему.

Как, уделяя один час в месяц, менеджер может «двигать» огромный объем работы?

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:40:59 +0000

Одна из типичных проблем, с которой ко мне обращаются — без участия шефа ничего не едет. Приходится закапываться в текучку, вместо того, чтобы заниматься задачами развития. В тяжелых случаях менеджер может потонуть рутине отдела из трех человек.

Как же управляют топ-менеджеры многотысячных корпораций? Ведь у них тоже 24 часа в сутки.

Проиллюстрирую на примере одного своего проекта.

Вместо брейнстормов — управленческое совещание

Я внедрял проектное управление для заказчика. Когда я пришел, большая часть совещаний в компании представляла собой мозговые штурмы, на которые люди приходили общаться: обсудить проблему, выяснить информацию, подумать.

Но чтобы контролировать большой портфель инициатив, такой режим не годился. Чтобы не утонуть в десятках совещаний, надо было успеть обсудить все самое важное по всему портфелю.

Когда я предложил сделать для этого одну встречу, у заказчика был шок: такое совещание будет идти часов шесть!

Я продолжал настаивать, что это возможно, если сделать совещание более концентрированным.

Я прописал процесс подготовки к совещанию:

Все материалы к совещанию должны быть готовы за N дней до начала.
Все участники должны ознакомиться с материалами до начала совещания.
Если в материалах к совещанию выявляется какая-то проблема — например, по одному из проектов выявлено отставание, — участники должны успеть подготовить и согласовать между собой меры по работе с этой проблемой.
Если договориться не удается, предмет разногласий должен быть сформулирован в виде альтернатив, для каждой из которых описаны «за» и «против», чтобы председатель мог принять взвешенное решение непосредственно на встрече.

На самом совещании мы вместо мозгового штурма предусмотрели краткий доклад о выявленных проблемах и предлагаемых контрмерах.

Зачем тогда вообще проводить совещание, если мы все обсудили?

Именно такой вопрос задавал заказчик, когда я выдвинул предложения.

Помните мой пост про то, что сотрудник должен приходить с проектами решений, а не с проблемами? Здесь происходит примерно то же самое.

Вместо того, чтобы закатав рукава погружаться в обсуждение насущных вопросов, руководитель передает инициативу сотрудникам: «Думайте сами. Жду от вас проекты решений на утверждение».

При этом результаты инициативы сотрудников рассматриваются публично и торжественно на общем собрании.

Если кто-то пришел неготовый — это видно.

Если на совещании возникают споры — руководитель говорит: «Так, ребят, вы не готовы, идите договаривайтесь».

Очень не хочется облажаться на таком совещании.

Признаться, мне было сложно на словах убедить заказчика, что это сработает. Благо, у меня был большой кредит доверия, и мы попробовали. Но уже после пары совещаний сила этого приема стала очевидна всем.

Вспоминаю аналогичный процесс подготовки к ежемесячному совещанию с Губернатором одного из регионов, который мы настраивали.

Подготовка занимала около полутора недель, в ходе которых директора департаментов анализировали ситуацию по проектам, вырабатывали меры реагирования на отклонения от планов и договаривались между собой, кому от кого что нужно, чтобы в торжественной обстановке под телекамерами доложить Губернатору.

Губернатор тратил на эти совещания один час в месяц. Но ради этого часа проделывался целый вагон работы.

Чтобы это заработало, надо соблюдать несколько условий

Четкие правила подготовки. За какое время до начала направлять материалы, кому, какие обязательные согласования и т. п.

Правила эскалации. Какие проблемы сотрудники решают сами, какие — выносят на совещание.

Требования к выносимым материалам. Шаблоны управленческой отчетности, типовые слайды и пр.

Ответственный за качество процесса подготовки. Например, проектный офис.

Ответственный за прозрачность. Чтобы никакие детали не смягчили и не обошли в процессе «договаривания», часто нужна третья, независимая сторона, которая проверяет достоверность данных.

Стараясь подкрепить свой авторитет можно его подорвать. Избегайте этого приема

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:36:08 +0000

Есть такой прием, когда надо заставить кого-то что-то сделать: сослаться на требования третьего, более авторитетного лица. Например: «Вася, тут Петр Семенович мне звонил вчера вечером. Ему прям приспичило получить вот такой-то результат. Можешь сделать <то-то>?»

Это очень типичный метод, и я хотел бы на его примере поговорить о том, где пролегают психологические «границы» менеджерской роли.

Пример, когда этот прием уместен

Мы с коллегой делали проект для гос.заказчика: сформировать портфель мероприятий по улучшению инвест. климата региона. Задача была — организовать большое количество гос.органов (региональных департаментов), чтобы они придумали мероприятия, а затем — реализовали их. При этом было важно, чтобы они делали все именно таким образом, как это придумали мы, без лишней самодеятельности.

Мы выступали от имени Департамента проектного управления — довольно новой сущности, которая еще не завоевала авторитет.

Мой шеф заходил с такой легендой:

Ребята, федеральное правительство требует мероприятий по улучшению инвест. климата, «вынь да положь». Не съехать. Сроки сжатые.
Мы знаем, что делать, чтобы вас не покарали за неисполнение. Вот наш план.

Это, с одной стороны, создавало «горящую платформу» (еще один прикольный прием управления изменениями), с другой — превращало нас из каких-то не в меру инициативных ребят в спасителей положения, в котором все оказались.

Пример, когда валить на третью сторону неуместно

Был у меня руководитель — милейший человек, на первый взгляд. Интеллигентный, противник любых форм агрессии. По его собственному признанию — главное для него на работе, чтобы со всеми были хорошие отношения.

К сожалению, избегание конфликтов приводило к тому, что руководитель боялся давать мне обратную связь и даже ставить поручения. Я был достаточно автономным сотрудником и работал напрямую с кураторами своих проектов, поэтому мой руководитель мог неделями со мной не общаться.

Когда же все-таки ему приходилось мне поставить задачу, он неизменно прибегал к этой манере, дескать «меня шеф попросил, это все он, я-то что, я-то ничего».

Признаться, это бесило. Какого хрена? Ты — мой шеф, скажи прямо, что нужно.

Вместо этого у меня было ощущение, что меня пытаются переиграть в какие-то невидимые шахматы. Это создавало токсичную атмосферу пассивной агрессии, и было одним из важных факторов, повлиявших на мое решение об уходе из компании.

Что делать, если мне все-таки боязно ставить поручения?

Знаю по своему опыту, бывает. Как человеку, который не очень комфортно себя чувствовал в конфликте, первое время мне было тяжеловато ставить поручения. Постоянно было ощущение, что меня могут оспорить, и случится конфуз. А что если человек не выполнит мое поручение? Вот неловко-то будет.

Поэтому я и сам прибегал к методу «я-то что, я-то ничего, это все он», чтобы как-то придать веса своим словам. Пока в один прекрасный момент не поймал себя на этом с удивлением: «Так, чувак, а что за дела? Ты ведь не носки свои просишь постирать».

Одно дело, когда я «стою рядом», и мне надо что-то от людей, которые скорее всего меня пошлют. Тут действительно можно добавить веса своим словам (это не единственный метод, замечу кстати).

Другое дело, когда я — руководитель. Ставить задачи — моя работа. Пытаться подкрепить свой авторитет ссылками на третьих лиц — дискредитация своей собственной роли.

На практике выяснилось, что сотрудники довольно редко челленджат меня. Когда это все-таки происходило, на помощь мне приходила моя конфликтная стратегия:

Никто не мудак

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:27:49 +0000

Это важный принцип, который помогает руководить людьми «сделывать дела» с минимальным уровнем агрессии и стресса, как с вашей, так и с их стороны (на самом деле, просто по жизни тоже очень хорошо помогает)

«Никто не мудак» подразумевает, что люди редко делают что-то со зла.

В основном, люди делают то, что делают, руководствуясь какими-то позитивными намерениями

Это означает, что если сотрудники делают что-то неприятное и неправильное, надо сначала разобраться, почему. Вероятнее всего, они не замотивированы, у них был какой-то негативный опыт, который вызвал такую реакцию.

Если на этом принципе строить взаимодействие, оно становится гораздо более комфортным и дружелюбным. Меньше стресса и «войнушки».

Если люди по умолчанию плохие, вам приходится либо пытаться их переделать (бесплодная трата сил), либо тратить невероятные усилия на контроль и страховки от мудаков, которые все хотят сломать.

Если мы вспоминаем, что никто не мудак, это позволяет искать решение проблемы вместе с человеком.

Примеры

Вы проводите ретроспективу, обсуждаете проблемы процесса. Все работали на общие цели, но подвел неэффективный процесс. Никто не мудак, ребят, все хорошо, расслабились, вместе думаем над улучшением процесса.

Сотрудник что-то не делает. Вспоминаем: никто не мудак. Начинаем разбираться: почему нормальный человек, руководствующийся позитивными намерениями, ведет себя так неэффективно? А почему бы нам не пообщаться доверительно ван он ван?

Партнер говорит, что не хочет идти вместе в новый проект, на который вы так рассчитывали. Хочется наорать на него. Вспоминаем: никто не мудак. Вероятно, у него есть какие-то ограничения, опасения. Включаем уважительное обсуждение: давай вместе подумаем, как нам решить задачу таким образом, чтобы прийти к наилучшему обоюдному результату с учетом имеющихся у нас ограничений?

Важно: это не про кота Леопольда

Бывают люди, позитивные намерения которых направлены в сторону противоположную от ваших, и вам с ними не по пути. Бывают люди, которые очень стараются, но не тянут. Я вовсе не предлагаю вам со всеми христосоваться и во что бы то ни стало входить в положение. У каждого свои цели, бизнес есть бизнес.

Просто в следующий раз, перед тем, как принять какие-то решительные меры по борьбе с очередным мудаком, попробуйте задать себе вопрос: какие могут быть объективные и позитивные причины для его поведения?

Снизить стресс и сопротивление за счет изменения отношения — простой прием, используемый профессиональными консультантами

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:23:18 +0000

Однажды я принимал участие в тренинге по прокачке социальных навыков, который подразумевал общение со случайными людьми на улицах. Тема общения могла быть в том числе довольно дурацкой или провокационной, и от общения надо было получить определенные результаты.

Тренинг проходил в небольшом городке, и когда 30 участников разбрелись по небольшому центру, была велика вероятность, что, подойдя к очередному человеку со своим дурацким запросом, я буду не первым, и меня встретят готовым отпором. Очень неприятная мысль, которая мне мешала приступить собственно к упражнению.

Я подошел к своему «куратору обучения» (один из команды организаторов, который давал обратную связь и поддержку в ходе полевых упражнений) и пожаловался на сложившуюся ситуацию. Его ответ я запомнил, и повторял с тех пор добрую сотню раз:

«Ну да, ты прав: задача усложнилась. Ну и что? Ты рассчитывал пройти этот уровень на easy, а оказался nightmare, но это все та же игра, просто сложнее»

Удивительно, но эта простая мысль переключила меня из режима «уу-у-у-у, все так плохо и несправедливо» в режим азартного поиска решения.

«Тест апельсинового сока» от Дж. Вайнберга

Есть отличная, очень афористичная книга про консалтинг от Джерри Вайнберга, в русском переводе называется «Закон малинового варенья». Она написана в формате притч/баек, и чаще всего я вспоминаю одну, под называнием «Тест апельсинового сока».

Представьте, что вы — менеджер отеля, и к вам обратился заказчик со следующей просьбой.

Он хочет организовать ежегодный слет сотрудников своей компании на 700 человек.

По устоявшейся традиции они завтракают тостами, и ровно в 7:00 основатель произносит напутствие, под которое все 700 человек должны чокнуться большими бокалами свежевыжатого апельсинового сока.

Любой, кто представляет себе организацию мероприятий, понимает, что это весьма сложная логистическая задача: мало того, что надо организовать визит и размещение 700 человек, так еще и завтрак тостами, отжим 700 порций сока в такие сроки, чтобы он оставался свежевыжатым ровно к 7:00...

Звучит как кошмар для организатора.

В притче Вайнберга менеджеры отелей делятся на три категории:

Которые говорят, что это невозможно. Их заказчик отметает.
Которые говорят «нет проблем». Эти либо не отдают себе отчета в масштабах задачи, либо хотят любой ценой получить заказ, а там хоть трава не расти. Они тоже не прошли тест.
Которые говорят: «Окей, мы можем это сделать. Это будет стоить вам столько-то».

Только третий вариант — подход настоящего профессионала.

Да, заказчик может счесть не целесообразным тратить на организацию ивента те деньги, которые с него запросят, но это уже совершенно другой вопрос, который он способен решить сам.

Сложно ≠ невозможно

Внедряя новый процесс, решая сложную задачу, я много раз наталкивался на сопротивление: «Это невозможно» — со стороны сотрудников.

По моим наблюдениям, находясь в ощущении «это невозможно» люди с большей вероятностью переходят в режим обороняющегося сопротивления: нет почвы для сотрудничества, нет обсуждения, только защита от опасной и вредной идеи.

Переключение в режим «это просто повышенный уровень сложности» сразу же дает пищу для брейнсторма, творчества, совместного решения.

Более того: когда вы решаете творческую задачу, стресса становится гораздо меньше, чем когда вы сопротивляетесь абсурдной и невозможной прихоти.

Не получается внедрить привычку. Неужели я лузер?!

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:21:47 +0000

Когда вы внедряете какую-то привычку или новый процесс, очень редко бывает так, что внедрение удается безупречно с первого раза.

Например, вы начали делать зарядку/ходить в спортзал/медитировать, и все шло прекрасно на протяжении двух недель/месяцев. Но в один прекрасный день что-то вам помешало, и вы не сделали очередную зарядку. И вдруг из-за одного пропуска ваша привычка накрывается медным тазом: вы не можете себя заставить делать зарядку, и даже непонятно, как получалось в предыдущие два месяца.

Одна из ключевых причин отката в такой ситуации — чувство вины и разочарования, которое вы испытываете из-за срыва.

Вы думаете о зарядке и испытываете стыд, ругаете себя безвольной тряпкой за то, что не справились с задачей.

Вам и так трудно было себя заставить, а теперь у вас «в эмоциональной карте» соседствуют зарядка и чувство вины. И простое казалось бы действие обременено дополнительным отторжением: кому приятно, когда его называют тряпкой и ленивой задницей?

Этот стресс вызывает желание отвлечься, компенсировать его чем-то приятным: заесть, посмотреть видосик и т. д.

Чтобы откат не превратился в окончательный отказ, помогает взглянуть на ситуацию с другой стороны.

Откаты — это нормально. Более того: самонадеянно — думать, что именно у меня все получится с первого раза. Ключ здесь — избавиться от завышенных ожиданий от самого себя. Тогда и разочарование будет менее острым.
Откат — это отличный опыт. Я лучше узнаю себя, свое новое поведение, пойму, что провоцирует откаты. Я буду готов к аналогичным откатам в следующий раз.
Все изменения требуют работы. Скажите себе: «Кажется, я ожидал, что внедрение новой привычки мне дастся на халяву. Но это ведь наивно: ожидать, что законы физики в этот раз не сработают!» Это тоже поможет сформировать правильные ожидания: все преодолимо, если над этим работать.
Со временем станет проще. Не отчаивайтесь при мысли о необходимых усилиях. Да, надо будет поработать, но со временем вы будете тратить все меньше и меньше сил на привычку: это неизбежно. Довольно скоро наступит момент, когда вам будет непривычно НЕ делать зарядку.

Очень похожая история при внедрении организационных изменений.

При переходе на новый процесс, важна атмосфера принятия и поддержки для тех, кто добросовестно старается, но у него не получается. Сотрудники неправильно заполняют новые документы? Помочь, а не ругать. Сроки по новому процессу нарушаются? Все хорошо, мы этого ожидали. Давайте проанализируем, что произошло, и извлечем из этого уроки.

Резкая реакция должна быть только в отношении тех, кто злонамеренно саботирует внедрение. И то: сначала надо убедиться в злонамеренности и дать шанс исправиться.

Почему не всегда полезно побеждать в переговорах

Василий Скалон — Tue, 23 May 2023 13:15:55 +0000

Есть такая технология, очень полезная для менеджеров и переговорщиков: «Управленческие поединки» (УП).

Вам с оппонентом дают кейс, роли в этом кейсе, и вы вступаете в поединок, чтобы достигнуть целей.

Например, спор двух партнеров по бизнесу. Один больше участвует в операционке, чем другой, и хочет за это большую долю прибыли. Второй считает иначе, потому что (...какие-то разумные аргументы). Вам достается роль одного из партнеров, и вы должны топить за свое. Затем меняетесь ролями.

Судьи оценивают переговоры с нескольких позиций: «Доверил бы я свою собственность такому человеку?», «Пошел бы я работать к такому человеку?» и «Направил бы я такого человека на переговоры?».

Почитать подробнее можно здесь.

Крутая технология. Реально работает. Прокачанным в ней людям палец в рот не клади.

Однако я сталкивался и с ситуациями, когда владение УП человека подводило.

Всегда ли полезно побеждать в переговорах?

Представим себе ситуацию: вы — исполнитель по проекту, и пользуетесь технологиями УП, чтобы отбить замечания заказчика. На любые его аргументы вы отвечаете так ловко, что он разводит руками и соглашается: да, мол, крыть нечем. Вы отбили замечания, подписали акты и сэкономили свой бюджет.

Но — удивительно — заказчик почему-то не горит покупать у вас новый проект. Почему?

Есть не только «победил/проиграл», но и «прав/не прав»

Возможно, заказчик действительно напридумывал какой-то фигни, которая принесла бы ему ноль пользы. Но в обсуждении замечаний он ожидал от вас больше заботы. А натолкнулся на жесткий отпор, причем он еще и почувствовал, что его по щекам отхлестали.

На мой взгляд, умение побеждать в УП — это примерно как драться. Если вы — мастер спорта по джиу-джитсу, вы сможете отмудохать в лоскуты примерно любого оппонента, который встретился вам в жизни.

Однако героем вы станете только в том случае, если оппонент был преступником, угрожал вам или вашим близким. Если же вы наброситесь с кулаками и болевыми приемами на заказчика — преступник это вы.

Так и в переговорах: если вас хотят «притопить» на совещании в большой корпорации, где идет битва за ресурсы — надо уметь отбиться, причем желательно так, чтобы больше попыток не возникало.

Если же вы неправы «по понятиям» (например, не слышите заказчика), вы можете сколько угодно «побеждать» в переговорах, но это только приведет к разрушению отношений.

Конечно, можно сказать, что это неправильное применение технологии, раз оно приводит к таким результатам.

Но я хочу подчеркнуть, что есть более глубокий слой, про который легко забыть — правильно или не правильно «по понятиям».

Необходим прочный этический фундамент

Я уже излагал в блоге свою конфликтную стратегию.

Суть ее в том, чтобы вести переговоры с этически-безупречной позиции:

Эта позиция правильная «по понятиям», и она безопасна в применении. Простое следование ей закрывает 95% всех переговорных ситуаций в обычной среде: в командной работе редко возникают ситуации, когда надо драться (не говорю сейчас про токсичные корпорации).

Никоим образом не хочу попрать, или хоть как-то присоседиться к авторитету Владимира Тарасова, который изобрел технологию управленческих поединков, структурировал и превратил в дисциплину.

Книги Владимира Тарасова — бесконечный источник управленческой и житейской мудрости.

Опыт поединков поможет вам не только в оставшихся 5% жестких конфликтных ситуаций, но и просто быстрее соображать в конфликте.

Но каждый раз, собираясь восторжествовать над оппонентом, задайте себе вопрос, на какой стороне вы находитесь с точки зрения справедливости.

Инструмент ментальной гигиены, без которого вы обречены тратить силы, время и деньги

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 12:11:54 +0000

Большинство людей интуитивно неправильно формулируют проблемы.

На первый взгляд, это может показаться пустяком, но я уверен, что бизнес теряет невероятное количество денег и ресурсов, решая неправильно сформулированные проблемы. В проектном управлении я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом.

Проблема ≠ отсутствие решения

Классическая ошибка — формулировать проблему через отсутствие решения.

Для примера возьмем проект внедрения системы контроля поручений (СКП) руководителя. В паспорте проекта неопытный менеджер может описать проблему так:

«Отсутствует система контроля поручений»

Не видите здесь ничего странного? Давайте позадаем дополнительные вопросы:

А нужна ли нам вообще СКП?
Почему нам нужна именно СКП, а не секретарь?
Почему СКП нужна именно сейчас?

Все они остаются без ответа.

Теперь попробуем сформулировать иначе.

Контроль поручений силами секретариата без автоматизации требует целой штатной единицы
Сбор отчетности по поручениям силами секретарей вызывает резкое раздражение у менеджеров
Высокая текучка среди работников секретариата, частая причина смены работы: «Меня все ненавидят, потому что я работаю „дятлом“»
Невыполнение неучтенных поручений привело к финансовым потерям не менее 1,2 млн рублей в ноябре 2022.

Вот тут уже понятно, что секретари не справляются, и потери большие.

В первом случае под проблему замаскировалось конкретное решение, а причины, по которым оно вообще потребовалось, были скрыты.

Во втором случае мы указали, что мы решаем, — то есть, конкретные проблемы, — чтобы предложить решение: систему контроля поручений.

Это не спор об определениях, а очень практичный вопрос

Кто-то может даже сказать: «А для меня именно отсутствие СКП проблема!»

На это можно ответить, что спор о том, что считать проблемой, не лингвистический, а прагматический.

В бизнес-обстоятельствах проблема — это что-то, что мешает достижению целей. Цель бизнеса — зарабатывать деньги сейчас и в будущем. С ней связаны все остальные цели — подразделения, проекта, сотрудника и т. д.

Из правильной формулировки проблемы должно быть понятно, желательно — без дополнительных пояснений, как она мешает достижению целей.

Вот два прагматичных следствия из правильной формулировки проблемы:

Понимаем целесообразность решения.

В нашем примере менеджер мог обнаружить, что проблемы-то собственно и нет. Например, у нас маленькая команда, все мотивированные как черти, и без всяких поручений просто рвут и мечут.

Неправильно определив проблему, мы ограничиваем себя в решениях.

Какие есть альтернативные способы внедрения СКП? Только разные варианты СКП.

Посмотрев внимательно на правильные проблемы, мы можем найти и другие подходы. Например, предложить секретарям какую-то компенсацию испытываемых неудобств и обучить их более деликатно запрашивать статус с менеджеров. Это может оказаться сильно дешевле и принести другие полезные плоды.

Как формулировать проблемы правильно?

Помогает проверочный вопрос: «Чем это плохо?» Задавайте его, пока он не начнет звучать совсем уж по-идиотски. Чаще всего, это происходит, когда доходит до денег. Обычно понятно, чем плохо, если мы теряем 10 млн в месяц.

Тем не менее, рекомендую и в «идиотских» ситуациях себя преодолеть и спросить еще пару раз. Бывает, открываются новые бездны.

Я привел одну из наиболее типичных ошибок, но есть и другие. Например, когда проблема звучит как обвинение (мешает трезвому обсуждению), или когда это проблема уровня «у нас хреновые законы» (обычно не решаема в рамках компании, поэтому бесполезна) и т. д.

Чтобы лучше разобраться, почитайте про «критерии проверки логических построений» и «правила формулировки нежелательных явлений» в теории ограничений систем.

Там еще выше уровень методологической чистоты формулировок. По опыту, не всегда практично достигать именно этого уровня, но изучение принципов очень помогает ясности мышления.

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 12:10:09 +0000

Последнее время часто встречаю полярные высказывания на тему того, сколько часов в сутки, как интенсивно и с какой самоотдачей нужно работать.

С одной стороны — голоса трудоголиков и достигаторов, которые цитируют известного бизнесмена: «Любой бизнес хорош, если ты работаешь 16 часов в день».

С другой — сторонники ворк-лайф баланса, раннего ухода на пенсию и т. п.

Как трудоголик в ремиссии, внесу свои пять копеек.

Работа — одна из основных сфер жизни

Работа сыграла в моей жизни характерообразующую роль, помогла прокачать «душевные мускулы», раскрыть свой потенциал и приносить пользу миру.

Чиллить с пивком и смотреть сериалы днями напролет — очевидно не лучшая стратегия, если вы хотите добиться результатов, которые принесут свободу и удовлетворение.

Но при этом,

Трудоголизм — это обратная сторона прокрастинации

Топливо для трудоголизма, перфекционизма и прокрастинации — нездоровое отношение к работе и к самому себе:

«Мне уже 25, а миллионером я планировал стать в 21»

«Я такой крутой, что не могу позволить себе сделать что-то не безупречно»

«Сейчас я как следует все спланирую, чтобы сделать безупречно с первого раза»

Обычно трудоголизм — плохая стратегия при забеге на дистанцию. Можно потерять гораздо больше, чем заработать.

Если завалить себя важными и срочными текущими задачами, может не остаться «мыслетоплива», чтобы посмотреть на свою жизнь с отдаления. Одни из лучших осознаний приходили мне на вторую неделю отпуска.

Более того, работа хоть и важная сфера жизни, но не единственная. Если вдруг с ней что-то происходит, хорошо бы иметь на что опереться — друзья, семья, творчество и т. п.

Отказ от трудоголизма запускает цикл положительной обратной связи

Интересно, что в качестве одной из первых мер по борьбе с прокрастинацией специалисты предлагают запланировать отдых и другие нерабочие активности. Я проверил это на практике.

Последние годы я осознанно ограничиваю свой объем работы. Не работаю на выходных, стараюсь не работать больше 8 часов в день, не думать о работе в нерабочее время.

Это помогает радикально снизить проблему прокрастинации, и в отведенное время работать качественно и включенно. Мне по кайфу начинать рабочую неделю в понедельник, стартовать рабочий день вовремя и плотно работать по таймеру.

И я по большей части доволен тем объемом дел, который я успеваю переделать. Иногда, конечно, подмывает поднажать, но вместо того, чтобы больше работать, я стараюсь иначе организовать процесс или выполнить в имеющееся время не все задачи, а наиболее ценные.

Время вне работы тоже можно провести по-разному. Когда я вкалывал по 60+ часов в неделю, у меня оставались силы только для того, чтобы потупить в компьютерную игру или ютубчик, а на выходных, когда они были, лежать пузом кверху.

Сейчас я не так вымотан, и в свободное от работы время могу заниматься чем-то более ценным и полезным: учиться музыке, слушать аудиокниги, заниматься спортом, писать.

Как выясняется, если начать с ограничения рабочего времени, не только возрастает качество жизни, но и результативность не особо снижается за счет того, что у меня больше сил на улучшение своих процессов.

Вместо «достигаторства» — тратить время осознанно

Чтобы унять достигаторский зуд («я еще не все достижения достиг, надо поднажать»), я сформулировал для себя принцип:

«Я трачу время осознанно»

Когда я работаю, я отдаю себе отчет, над чем я работаю и зачем. Какой результат это мне дает, как продвигает к целям.

Когда я отдыхаю, я тоже понимаю, на что трачу время. Слушаю много аудиокниг, гуляю и пр. Но иногда позволяю себе и залипнуть в фильм или даже сериальчик, потому что не каждая минутка обязана быть продуктивной и развивающей. Так как сериалы и фильмы я смотрю довольно редко, я выбираю максимально качественные, и мой «уровень кайфа в единицу времени» растет.

Это дает мне уверенность в том, что если я не работаю как проклятый, это не значит, что я не развиваюсь и не становлюсь лучшей версией себя. Наоборот, я становлюсь более разносторонним и сбалансированным.

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 12:02:58 +0000

Кто хоть раз внедрял в компании таск-трекер или систему управления проектами с вероятностью 90% знает на практике, что значит «система не взлетела»:

Система вроде бы есть, но в нее никто не заходит
Данные вроде бы есть, но менеджеры все равно звонят исполнителям по телефону, чтобы уточнить статус
Информация в системе расходится с реальностью

Я знаю, я был там.

Теперь, внедряя такие штуки, я пользуюсь отличным показателем, который говорит, жива ли наша система управления:

Количество задач, по которым прогнозный срок находится в прошлом.

Давайте разберемся, что означает этот показатель?

Прогнозный срок — это сообщение исполнителя руководителю. Ситуация, когда по активной задаче прогнозный срок находится в прошлом, возможна только в одном случае:

Исполнитель не обновил либо прогноз по срокам, либо статус задачи, т. е. забил на коммуникацию.

Почему это так важно?

Система управления нужна для того, чтобы облегчать принятие решений. Руководитель смотрит на задачи проекта и понимает, где отставание, какие проблемы, где ресурсов добавить и т. п.

А теперь давайте представим, что какой-то неизвестный процент задач в этой системе показывает ошибочную информацию.

Это бесповоротно подрывает доверие к системе.

Руководителю приходится переходить в ручной режим: звонить исполнителям, вместо того, чтобы пользоваться дашбордом. Держать все в голове. Вести заметки в своем собственном эксельчике.

Иными словами, система становится бесполезной.

Что делать?

Когда сотрудники нарушают сроки, не сделывают цели, заваливают проекты — я рекомендую проявлять максимум терпения и принятия (если конечно это не злостный игнор правил и нарушение договоренностей). Обычно человек сам не рад, что завалил проект.

Но я совершенно непреклонен в вопросах соблюдения правил и поддержания коммуникации. Потому что малейшая слабина в этом вопросе подрывает весь процесс, который ведет команду к успеху.

Поэтому когда я настраиваю дашборды для проведения планерок, я на самом верху размещаю красный виджет «Не обновленные задачи», и завожу правило: «Ребята, если на момент начала планерки здесь есть хоть одна задача, будем ругаться».

Приятные и важные следствия

Постоянный мониторинг этой простой и однозначной метрики приводит к тому, что люди вынуждены актуализировать статусы и сроки, подавать запросы о переносе срока... то есть, появляется та самая управляемость и прозрачность, ради которой вы загнали всех в систему.

Да, конечно, первое время люди будут обновлять задачи, которые почти «протухли», и делать это только перед планеркой. Но обычно работа в системе постепенно входит в привычку, и, при должной настойчивости менеджера, команда начинает общаться через таск-трекер. А это уже позволяет реально контролировать процесс, радикально сократить время на планерки и т. п., о чем я уже много писал (например, здесь и здесь).

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:54:43 +0000

Часто в околобизнесовых кругах можно слышать про проекты внедрения/трансформации корпоративной культуры и/или внедрения ценностей.

Звучит круто. Сотни сотрудников корпорации, объединенные в едином порыве строят значимый бизнес. При этом мотивированы они не зарплатой, а чувством принадлежности и смыслом, который дает им работа.

И примеры сильных корпоративных культур у всех на слуху.

Однако мне вспоминается фраза, которую сказал операционный директор одного очень большого и серьезного заказчика, для которого мы делали проект:

«Я считаю бесполезно внедрять корпоративную культуру саму по себе. Потому что корпоративная культура — это следствие того, что и как мы делаем»

К сожалению, некоторые руководители считают, что достаточно повесить на стене в офисе плакат: «Наша ценность — развитие!» — и народ вовлечется и не пойдет просить повышения зарплаты в следующий раз.

Есть отличный прием из практик по управлению изменениями.

Как в игре «Крокодил»: топ-руководитель не говорит об изменениях, а показывает конкретными действиями.

Например, у нас диджитализация? Пусть смотрит отчеты на айпаде, а не распечатанные на бумажке.

Внедряем ценность «Результатоориентированность»? Запустите внедрение ОКР.

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:53:44 +0000

Часто слышу от менеджеров примерно следующие слова:

«Вася, сорри, что тебя динамлю, но руководство не выделяет мне ресурсы, поэтому...»

И дальше идет:

«...я не могу заниматься твоим проектом»,

«...у меня нет заместителя и я все завязал на себя»,

«...мы завалены делами и факапим задачи».

По этому поводу я могу только повторить слова моего старшего товарища и наставника:

«Один из основных скиллов менеджера — уметь выбить ресурсы»

Приведу пример как это можно сделать из своего опыта.

Член моей команды — директор департамента — был очень завален и злостно фачил задачки. Когда мне надоело стоять у него над душой и я понял, что надо что-то системно менять, я пришел к нему со словами: «Дорогой Коля (имя изменено), я вижу, вы с ребятами завалены. Давай я помогу тебе правильно донести эту ситуацию до руководства. Для нашего проекта это большой риск, я не могу стоять в стороне».

После чего я сел с ним рядом на табуреточку и мы вместе заполнили таблицу: текущие проекты на подразделении, оценка трудозатрат с обоснованием, объем непроектных задач с примерами и категориями и т. п.

(См. скрин ниже)

В общем, я показал на данных, что объем обязательств, возложенных на подразделение, не реалистичен.

В нижней строке на скриншоте вы можете увидеть почти двукратное превышение доступного объема трудозатрат.

В результате мы согласовали бюджет на консультантов, которые сняли с подразделения часть задач по моим проектам.

Важно добавить.

Часто руководство режет ФОТ/штат прямо требуя или косвенно подразумевая, что руководители должны оптимизировать процессы. Это не всегда реалистичные ожидания, т. к. из-за сокращения штата количество текучки на сотрудника увеличивается, что не располагает к тому, чтобы заниматься задачами оптимизации.

Тем не менее, неся руководству аналитику по доступному объему ресурсов, не забудьте указать, какие меры по оптимизации рабочего процесса вы уже приняли и какой был/ожидается от них эффект.

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:50:03 +0000

Сегодня делюсь отличным материалом, который я пересылал добрую сотню раз. Я отправлял его каждому начинающему руководителю проектов (и не только).

Что значит «сделать»?

Я прочитал этот коротенький пост в 2014-м году и меня как громом разразило. Это был один из первых материалов, который лег в основу моего сегодняшнего представления о командной работе.

Речь в нем идет о том, что такое ответственность и что такое настоящая результатоориентированность.

Автор — Николай Товеровский. Кстати мой коллега, руководитель проектов и тренер. У него вокруг принципа «сделывания» целая методология построена. Есть книга и тренинг по управлению проектами в Школе менеджеров Бюро Горбунова.

Вот его сообщество, где можно пообщаться на всякие менеджерские темы.

(Промо абсолютно добровольное и безвозмездное, из респекта к профессиональным заслугам коллеги)

.

Василий Скалон — Wed, 17 May 2023 11:46:32 +0000

Есть отличный анекдот, как пользователи читают инструкции:

— Положите кирпич на стол.

— Что положить, не понял?

— Кирпич.

— А, да. Куда, говорите положить?

— На стол.

— А, точно. Бросил под стол, так пойдет?

— …

Я сейчас не к тому, что все пользователи тупые, ни в коем случае. Я знаю очень умных и прекрасных во всех отношениях людей, которые читают инструкцию только когда что-то сломалось.

Это абсолютно естественно: все занятые, всем очень сложно выделить силы и время на задачу, с которой вы к ним пристали.

Просто это та реальность, которую надо учитывать.

Вот несколько выводов.

Не рассчитывайте, что вы напишете инструкцию и на этом все счастливо закончится. Предусматривайте поддержку внедрения, контрольные мероприятия и т. п.

Не злитесь и не раздражайтесь, потому что происходящее — нормально. Это совет не только для поддержания психического здоровья, но и очень важный навык менеджера. Когда вы сохраняете невозмутимость и терпение, это спокойствие передается команде, вашим заказчикам и т. п. А это значит меньше пустых тёрок, больше дела. Мне много раз давали обратную связь, что я очень терпелив, и это поддерживает.

Облегчайте инструкции по мере возможности или устраняйте их совсем. Если инструкция 16 страниц — мало шансов, что ее кто-то хотя бы откроет (если вы не в госорганах работаете). По мере возможности встраивайте инструкции в процесс: подписывайте поля, кнопки перехода по статусам в Джире. Пишите простым человеческим языком без канцелярита.

Порой инструкция нужна для того, чтобы лишить права на незнание. Если у вас есть инструкция, уже не получится так легко сопротивляться внедрению системы, объясняя, что она сложная и какая-то не такая.

Кто должен сказать срок по задаче? Неочевидное дополнение к очевидному вопросу

Василий Скалон — Wed, 10 May 2023 07:42:38 +0000

Думаю большинство читателей, прочитав вопрос, вынесенный в заглавие, скажут, что менеджер должен сказать срок. И будут совершенно правы. Но есть нюанс.

Приведу пример.

Когда мне сотрудник говорит: «Вася, я не сделал эту задачу, ведь ты не сказал мне срок!» — я отвечаю ему: «А почему ты не спросил срок?»

Иначе получается довольно тухлая ситуация в стиле «вас много, а я одна»: типа, пока вы мне нормально задачу не поставите, я пальцем не пошевелю. Как будто эта задача нужна только менеджеру, а не всей команде.

Это совсем не то отношение, на котором должна строиться командная работа.